Selbstmanagement – Charisma ist lernbar

Es braucht kein angeborenes Talent, um ein Publikum begeistern zu können oder sich den Respekt der Mitarbeiter zu verdienen. Wie man zu einer Führungspersönlichkeit wird, der andere Menschen gern folgen, ist in diesem Beitrag aus dem Harvard Business Manager anschaulich dargestellt.

Mit schweißnassen Händen steht Jana auf dem Podium, den Blick auf Hunderte von Kollegen gerichtet, die gespannt auf den Vortrag über ihre neue Initiative warten. Nach der gescheiterten Markteinführung eines Produkts steht Bill einem demotivierten Team gegenüber, dem er eine neue Richtung aufzeigen muss. Robin bereitet sich auf die Konfrontation mit einem hochbegabten, aber leistungsschwachen Mitarbeiter vor, der auf Kurs gebracht werden muss.

Ähnliche Situationen haben wir alle schon einmal erlebt. Sie erfordern Charisma – die Fähigkeit, Zuhörern eine klare, visionäre, inspirierende Botschaft zu vermitteln, die sie fesselt und motiviert. Wie wird man zu einer charismatischen Persönlichkeit? Viele Leute glauben, dass man Charisma nicht lernen kann. Sie meinen, eine Person müsse als charismatischer, ausdrucksstarker, extrovertierter Mensch, der andere zu überzeugen versteht, geboren werden. Schließlich kann man ja auch niemandem beibringen, Winston Churchill zu sein.

Letzterer Aussage stimmen wir voll und ganz zu; doch die erste Behauptung halten wir für falsch. Charisma ist kein angeborenes Talent, sondern eine erlernbare Fähigkeit – oder besser gesagt umfasst eine Reihe von Fähigkeiten, die wir Menschen schon seit der Antike praktizieren. Unsere Recherchen über Manager in Theorie und Praxis haben gezeigt, dass jeder Mensch in den Augen anderer eine einflussreichere, vertrauenswürdigere Führungspersönlichkeit werden kann – vorausgesetzt, er hat ein Training absolviert, in dem er das gelernt hat, was wir charismatische Führungstaktiken (Charismatic Leadership Tactics, CLT) nennen.

In unserem Beitrag möchten wir diese Taktiken beschreiben und erklären, wie wir Managern helfen, sie zu lernen. Genau wie Sportler einen Wettkampf nur durch hartes Training und die richtige Spielweise gewinnen können, müssen auch Führungskräfte, die Charisma erwerben möchten, die CLT studieren, gewissenhaft üben und geschickt einsetzen.

Ein besonderes Talent – Was ist Charisma?

Charisma beruht auf Wertvorstellungen und Gefühlen. Seine Macht erwächst aus der Alchemie dessen, was Aristoteles als Logos, Ethos und Pathos bezeichnete: Um andere Menschen überzeugen zu können, muss man sich einer starken, gut durchdachten Rhetorik bedienen, persönlich und moralisch glaubwürdig sein und die Gefühle und Leidenschaften seiner Zuhörer ansprechen. Wenn eine Führungskraft diese drei Fähigkeiten gut beherrscht, kann sie die Hoffnungen und Ideale ihrer Mitmenschen ansprechen, ihnen Zielvorstellungen vermitteln und sie zu großen Leistungen anspornen.

Mehrere große Studien haben gezeigt, dass Charisma in jedem Arbeitsumfeld von unschätzbarem Wert sein kann – sei es in einer kleinen oder großen Organisation, einer öffentlichen Einrichtung oder einem privaten Unternehmen, in einem westlichen Land oder im asiatischen Raum. Politiker wissen, wie wichtig Charisma ist. Doch viele Manager nutzen diese Fähigkeit leider nicht – entweder weil sie nicht wissen, wie das geht, oder weil sie glauben, dass sich so etwas nicht so leicht erlernen lässt wie transaktionale („Zuckerbrot und Peitsche“) oder instrumentelle (aufgabenorientierte) Führung. Eines sollte klar sein: Führungskräfte brauchen Fachkompetenz, um das Vertrauen ihres Teams zu gewinnen, um Arbeitsabläufe zu organisieren und Strategien entwickeln zu können; und sie profitieren von ihrer Autorität, Mitarbeiter bestrafen oder belohnen zu können. Aber die erfolgreichsten Manager krönen ihre transaktionalen und instrumentellen Führungseigenschaften mit Charisma, um ihre Ziele noch besser erreichen zu können.

Im Rahmen unserer Recherchen haben wir ungefähr ein Dutzend wichtiger CLTs herausgearbeitet. Einige sind Ihnen vielleicht als bewährte rhetorische Techniken bekannt. Neun dieser Taktiken sind verbaler Natur: Metaphern, Gleichnisse und Analogien; Geschichten und Anekdoten; Kontraste; rhetorische Fragen; Dreierlisten; der Ausdruck moralischer Überzeugungen; Widerspiegelung des Gruppenempfindens; Setzen ehrgeiziger Ziele; Vermittlung eines festen Vertrauens darauf, dass diese Ziele sich erreichen lassen. Drei andere wichtige Taktiken sind nicht verbal: lebendige Sprechweise, Mimik und Gestik.

Zwar stehen auch noch andere CLTs zur Verfügung, die Führungskräfte nutzen können – sie können zum Beispiel ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen, an historische Begebenheiten erinnern, wichtige Dinge wiederholen, ihre Zuhörer zur Opferbereitschaft ermahnen oder Humor als Stilmittel einsetzen. Die in diesem Beitrag beschriebenen zwölf Verhaltensweisen sind jedoch am effektvollsten und lassen sich in fast jedem Kontext anwenden.

Wir haben in unseren Studien und Experimenten festgestellt, dass Menschen, die diese Taktiken gekonnt einsetzen, ihre Anhänger besser auf eine Vision einschwören können als andere. Acht der letzten zehn US-Präsidentschaftswahlkämpfe gewann am häufigsten derjenige Kandidat, der sich verbaler CLTs bediente. Wenn wir gute Präsentationsfähigkeiten wie etwa eine klare Gliederung, deutliche Aussprache, verständliche Ausdrucksweise, Sprechtempo und Ungezwungenheit beurteilten und deren Wirkung mit dem Effekt von CLTs verglichen, stellten wir fest, dass die CLTs viel größeren Einfluss darauf hatten, ob ein Referent als kompetente, vertrauenswürdige Führungspersönlichkeit wahrgenommen wurde oder nicht.

Trotzdem scheinen diese Taktiken nicht allgemein bekannt zu sein und auch bei Managerschulungen keine Rolle zu spielen. Wer sie einsetzt, hat sie normalerweise durch Versuch und Irrtum erlernt, ohne sich große Gedanken darüber zu machen. Oder wie ein Manager, der an unserem Training teilnahm, erklärte: „Ich nutze viele dieser Taktiken – teilweise ohne mir dessen bewusst zu sein.“ Doch solche Lernprozesse sollte man nicht dem Zufall überlassen.

Wir schulen Manager in den CLTs, indem wir ihnen zunächst die dahinter stehenden Konzepte erklären und ihnen dann Ausschnitte aus Nachrichtensendungen und Filmen mit Beispielen aus Geschäftsleben, Sport und Politik zeigen. Anschließend müssen die Manager selbst mit diesen Taktiken experimentieren und sie anwenden – auf Video, vor Kollegen und im Alleingang. Eine Gruppe europäischer Manager der mittleren Führungsebene (Durchschnittsalter: 35 Jahre), die wir schulten, konnte den Einsatz von CLTs in ihren Präsentationen dadurch fast verdoppeln.

In der Folge schnellten die Bewertungen ihrer Führungskompetenz, die sie von Beobachtern erhielten, im Durchschnitt um rund 60 Prozent in die Höhe. Anschließend konnten diese Manager die neu erlernten Taktiken auch an ihrem Arbeitsplatz umsetzen. Das Gleiche erlebten wir bei einer anderen Gruppe von Führungskräften (Durchschnittsalter: 42 Jahre) in einem großen Schweizer Unternehmen. Insgesamt stellten wir fest, dass etwa 65 Prozent aller in der Anwendung von CLTs geschulten Manager überdurchschnittlich hohe Bewertungen als Führungskräfte erhalten, während dies nur bei 35 Prozent der Leute der Fall ist, die kein solches Training absolviert haben.

Das Ziel besteht darin, die CLTs nicht nur bei Reden und Vorträgen einzusetzen, sondern auch in Ihren täglichen Gesprächen – also rund um die Uhr eine charismatische Persönlichkeit zu sein. Diese Taktiken funktionieren deshalb so gut, weil Sie damit eine emotionale Verbindung zu Ihren Mitarbeitern aufbauen können – und das, obwohl Sie dadurch gleichzeitig stärker, kompetenter und respektgebietender wirken. Das Wort Charisma kommt aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie „besondere Gabe“. Sobald Sie beginnen, die CLTs richtig einzusetzen, werden Ihre Mitmenschen tatsächlich glauben, dass Sie ein besonderes Talent besitzen.

Und nun wollen wir uns diese Taktiken etwas genauer ansehen.

Das Kontrastieren – Anschauliche Metaphern

Charismatische Redner helfen ihren Zuhörern, eine Botschaft zu verstehen, sich damit zu identifizieren und sie sich einzuprägen. Das lässt sich besonders gut mithilfe von Metaphern, Gleichnissen und Analogien erreichen. Martin Luther King war ein Meister im Gebrauch von Metaphern. So verglich er die Verfassung der Vereinigten Staaten in seiner „I Have a Dream“-Rede beispielsweise mit einem „Schuldschein“, der allen Menschen das unveräußerliche Recht auf Leben, Freiheit und Streben nach Glück garantiere. Er beklagte jedoch anschließend, dass Amerika seinen farbigen Bürgern einen „ungedeckten Scheck“ gegeben habe – einen, der mit dem Vermerk „Keine Deckung vorhanden“ zurückgekommen sei. Jeder wusste, was ein ungedeckter Scheck bedeutet. Diese Botschaft ist kristallklar und einprägsam.

Metaphern können auch im beruflichen Umfeld wirkungsvoll sein. Joe (ein Manager, den wir geschult haben) bediente sich dieses rhetorischen Kunstgriffs, um sein Team für die Unterstützung eines dringend notwendigen Standortwechsels zu gewinnen. Er leitete seine Ansprache an die Mitarbeiter mit folgenden Worten ein: „Als ich diese Nachricht vom Vorstand bekam, war das für mich so, als erführe ich von einer lang ersehnten Schwangerschaft. Aber mit einem Unterschied: Wir haben keine neun Monate, um uns darauf vorzubereiten, sondern nur vier.“ Dadurch wurde dem Team schlagartig klar, dass ihm eine zwar unbequeme, aber letzten Endes doch lohnende Veränderung bevorstand.

Auch Geschichten und Anekdoten lassen eine Botschaft überzeugender klingen und schaffen eine Verbindung zwischen dem Redner und seiner Zuhörerschaft. Selbst wenn Sie kein besonderes erzählerisches Talent haben, können Sie dieses Stilmittel überzeugend einsetzen. Das möchten wir anhand einer Rede veranschaulichen, mit der Bill Gates Hochschulabsolventen der Harvard University dazu anspornte, über ihre Verantwortung der Menschheit gegenüber nachzudenken: „Meine Mutter … hat mich immer wieder gedrängt, mehr für andere zu tun. Ein paar Tage vor meiner Hochzeit veranstaltete sie eine Feier; dabei las sie einen Brief über die Ehe vor, den sie an Melinda geschrieben hatte. Damals war meine Mutter schwer krebskrank; aber sie sah darin noch eine letzte Möglichkeit, uns ihre Botschaft ans Herz zu legen. Am Ende ihres Briefes ermahnte sie uns: ,Wem viel gegeben wird, von dem wird auch viel verlangt.'“

Die Managerin Lynn, mit deren Fall wir uns beschäftigten, pflegte ihre Mitarbeiter in Krisensituationen mit folgender Geschichte zu motivieren: „Das erinnert mich an die Probleme, mit denen meine Bergsteigerkollegen und ich zu kämpfen hatten, als wir vor ein paar Jahren die Eigernordwand bestiegen. Wir wurden von einem Unwetter überrascht und hätten da oben sterben können. Aber wir hielten zusammen und schafften es dadurch zu überleben. Und wir haben erreicht, was uns zunächst unmöglich erschien. Zurzeit befinden wir uns in einem ökonomischen Unwetter; doch wenn wir alle an einem Strang ziehen, können wir diese schwierige Situation meistern und Erfolg haben.“ Damit sporne sie ihre Mitarbeiter an und machte ihnen Mut.

Auch Kontraste sind eine wichtige CLT, denn sie verbinden logisches Denken und leidenschaftliches Engagement miteinander: Sie machen Ihren Standpunkt klar, indem Sie ihn von der Gegenposition abheben. So lassen sich oft dramatische Effekte erzielen. Denken Sie nur einmal an den Ausspruch von John F. Kennedy: „Frage nicht, was dein Land für dich tun kann, sondern was du für dein Land tun kannst.“ Unserer Erfahrung nach ist das Kontrastieren eine der am leichtesten erlernbaren und anwendbaren Taktiken, die leider viel zu selten eingesetzt wird.

Im Folgenden ein paar Beispiele von Managern, die gerade unsere CLT-Schulung absolviert hatten. Gilles, ein Abteilungsleiter, sagte im Gespräch mit einem Mitarbeiter, dessen Team sich nicht von der Stelle bewegte: „Ich habe das Gefühl, dass ihr zu defensiv spielt. Dabei wäre es besser, jetzt zum Angriff überzugehen.“ (Das ist gleichzeitig auch eine Metapher.) Und Führungskraft Sally stellte sich ihren neuen Mitarbeitern mit folgenden Worten vor: „Ich habe mich nicht um die Leitung dieser medizinischen Abteilung beworben, weil sie den besten Standort hat, sondern weil ich glaube, dass wir hier eine Menge für unser Unternehmen erreichen und gleichzeitig auch noch zur Rettung von Menschenleben beitragen können.“

Ein weiterer Trick der Überzeugungskunst – Rhetorische Fragen

Rhetorische Fragen mögen ein abgedroschenes Stilmittel sein, doch charismatische Führungspersönlichkeiten setzen sie trotzdem immer wieder ein, um die Aufmerksamkeit ihrer Zuhörer zu wecken. Auf manche Fragen gibt es eine eindeutige Antwort, oder eine rhetorische Frage gibt dem Zuhörer ein Rätsel auf, das erst später aufgelöst wird. Hier wieder ein Beispiel von Martin Luther King, der einmal gesagt hat: „Es gibt Leute, die die Bürgerrechtler fragen: ,Wann seid ihr endlich zufrieden?'“ – um dann zu zeigen, dass unterdrückte Menschen niemals zufrieden sein können. Anita Roddick, Gründerin von The Body Shop, erklärte anhand von drei rhetorischen Fragen, wie sie darauf kam, die Corporate-Social Responsibility-Bewegung mitzubegründen. Dazu hätten sie drei einfache Überlegungen bewogen: „Wie kann man die Unternehmenswelt menschenfreundlicher gestalten? Wie kann man Unternehmen in die menschliche Gemeinschaft einbetten? Und wie kann man diese Gemeinschaft zu einer sozialen Zielsetzung von Unternehmen machen?“

Diese Taktik funktioniert in persönlichen Gesprächen ebenso gut. Nehmen wir Mika, eine Managerin aus unserer Studie, der es gelang, einen leistungsschwachen Mitarbeiter zu motivieren, indem sie fragte: „Und welche Richtung wollen Sie jetzt einschlagen? Werden Sie wieder in Ihr Büro zurückgehen und sich selbst bemitleiden? Oder wollen Sie uns zeigen, was in Ihnen steckt?“ Hier ein weiteres Beispiel für eine rhetorische Frage von IT-Manager Frank, der sich gezwungen sah, die unrealistischen Erwartungen herunterzuschrauben, die seine Arbeitgeber an ihn stellten: „Wie soll ich während des Fluges eine Turbine auswechseln?“

Dreierlisten sind ein weiterer Trick der Überzeugungskunst, weil damit jede Botschaft auf ein paar griffige Schlagwörter reduziert werden kann. Warum gerade drei? Weil die meisten Leute sich drei Punkte gut merken können; drei Argumente reichen aus, um etwas zu beweisen, und erwecken den Eindruck von Vollständigkeit. Solche Listen können auch angekündigt werden: „Es gibt drei Dinge, die wir tun müssen, um wieder in die schwarzen Zahlen zu kommen …“

Serge, ein Manager der mittleren Führungsebene, hat seine Mitarbeiter bei einer Teambesprechung mit folgender Dreierliste konfrontiert: „Wir haben das beste Produkt am Markt. Wir haben das beste Team. Trotzdem haben wir unsere Umsatzziele nicht erreicht.“

Auch Karin, Abteilungsleiterin in einem Fertigungsunternehmen, nutzte in einer Ansprache an ihre Mitarbeiter diesen beliebten rhetorischen Trick: „Wir können die Wende mit einer Drei-Punkte-Strategie schaffen. Zuerst müssen wir zurückschauen und erkennen, was wir richtig gemacht haben. Als Nächstes müssen wir uns überlegen, was falsch gelaufen ist. Und dann müssen wir einen Plan entwickeln, der den Vorstand überzeugt, damit er uns die nötigen Mittel zur Verfügung stellt, um beim nächsten Mal alles richtig machen zu können.

Lebendige Sprechweise, Gestik und Mimik – Integrität und Leidenschaft

Indem Sie moralische Überzeugungen zum Ausdruck bringen und Aussagen machen, die die Gefühle der Gruppe widerspiegeln (selbst wenn diese Gefühle negativ sind), können Sie bei Ihren Zuhörern Glaubwürdigkeit gewinnen. Sie geben ihnen somit Einblick in Ihren Charakter. So können Sie andere Menschen dazu bringen, sich mit Ihnen zu identifizieren und zu verbünden. Am Siegestag der Beendigung des Zweiten Weltkriegs verstand Winston Churchill es hervorragend, die Stimmung der Briten in Worte zu fassen. Gleichzeitig vermittelte er ihnen ein Gefühl der Ehre, des Mutes und Mitgefühls, indem er sagte: „Eure Stunde ist gekommen. Das hier ist kein Sieg einer bestimmten Partei oder Klasse. Es ist ein Sieg der großen britischen Nation insgesamt. Wir auf dieser uralten Insel waren die Ersten, die das Schwert gegen die Tyrannei gezogen haben … Und wir standen ganz allein da. Die Lichter gingen aus, und die Bomben fielen auf uns. Aber kein Mann, keine Frau und kein Kind in unserem Land dachte daran, den Kampf aufzugeben – ein schrecklicher Gegner ist zu Boden geworfen worden und wartet auf unser Urteil und unsere Gnade.“

Ein gutes Beispiel für moralische Überzeugung stammt von Tina, Managerin einer Nichtregierungsorganisation, die eine notwendige Änderung der Lieferkette durchsetzen wollte: „Wer soll denn das logistische Chaos bezahlen, das wir angerichtet haben? Darunter werden nicht unsere Spender zu leiden haben, sondern die Kinder, die wir ernähren sollen und die jetzt einmal mehr mit leerem Magen ins Bett gehen müssen und diese Nacht vielleicht nicht überleben werden. Ganz abgesehen davon, dass wir damit Geld verschwenden, ist das einfach nicht richtig – zumal es eine so einfache Lösung gibt.“

Oder nehmen wir Rami, den Abteilungsdirektor eines IT-Unternehmens, der seinem entmutigten Team mit großem Einfühlungsvermögen aus der Seele sprach: „Ich weiß, was euch durch den Kopf geht, denn ich denke genau das Gleiche. Wir sind alle enttäuscht und demotiviert. Einige von euch haben Schlafprobleme; andere klagen darüber, dass es Spannungen in ihrem Team und sogar zu Hause in der Familie gibt. Auch für mich persönlich ist das Leben düster und trostlos geworden. Ich weiß, wie sehr wir uns alle angestrengt haben und wie verbittert wir sind, weil der Erfolg sich trotzdem als unerreichbar erwiesen hat. Aber das wird nicht mehr lange so sein. Ich habe einen Plan.“

Eine weitere CLT, mit der charismatische Führungspersönlichkeiten leidenschaftliches Engagement zeigen (und in ihren Mitarbeitern wecken) können, besteht darin, ehrgeizige Ziele zu setzen. Mahatma Gandhi hatte sich das nahezu unerreichbare – und moralisch wertvolle – Ziel gesteckt, Indien ohne Gewalt von der britischen Herrschaft zu befreien, und dafür in seiner berühmten „Verlasst Indien!“-Rede geworben.

Wir zitieren auch gern folgendes prominentes Beispiel aus der Unternehmenswelt. 1998 stand Sharp vor dem Zusammenbruch. Damals wurde der TV-Markt von Kathodenstrahlröhren beherrscht, und LCD-Technologie einzusetzen war undenkbar, denn sie galt als unwirtschaftlich. In dieser Situation feuerte Katsuhiko Machida, der damalige CEO von Sharp, seine Mitarbeiter an, indem er das Unvorstellbare behauptete: „Bis spätestens 2005 werden alle Fernsehgeräte, die wir in Japan verkaufen, mit LCD ausgestattet sein.“

In jedem Fall müssen Sie Ihren Leuten auch das Vertrauen darauf vermitteln, dass diese Ziele tatsächlich erreichbar sind. Gandhi erklärte: „Ich weiß, dass die britische Regierung nicht in der Lage sein wird, uns die Freiheit zu verweigern, wenn wir genügend Aufopferungsbereitschaft zeigen.“ In einer späteren Rede verlieh er seiner Überzeugung noch energischer Ausdruck: „Selbst wenn die Vereinten Nationen gegen mich sind, selbst wenn ganz Indien mir den Rücken kehren sollte, werde ich sagen: ,Ihr habt unrecht. Indien wird den widerstrebenden Händen der Briten ohne Gewaltanwendung seine Freiheit entringen.‘ Ich werde weitermachen – nicht nur um Indiens willen, sondern für die ganze Welt. Selbst wenn meine Augen sich schließen sollten, ehe wir frei sind, wird der gewaltfreie Widerstand nicht enden.“

Machida diskutierte persönlich mit den Ingenieuren von Sharp über seine Vision, um sie davon zu überzeugen, dass sie sein gewagtes Ziel erreichen konnten. Er erhob diese Zielsetzung zum wichtigsten Projekt seiner Firma, stellte funktionsübergreifende Teams aus der LCD- und TV-Entwicklung zusammen und sagte seinen Leuten klipp und klar, dass dies für Sharp überlebensnotwendig war.

Ein anderes Beispiel ist die Ansprache, die Ingenieur Ray seinem Team nach einem Rückschlag hielt: „Der Termin, den der CEO uns gesetzt hat, ist beängstigend knapp. Andere Teams würden dabei zu Recht in die Knie gehen; aber wir sind nicht einfach nur irgendein Team. Ich weiß, dass ihr dieser Herausforderung gewachsen seid. Ich glaube an jeden Einzelnen von euch, und deshalb glaube ich, dass wir es schaffen, mit diesem Prototyp innerhalb von drei Monaten in die Produktion zu gehen. Lasst uns alles tun, was getan werden muss, um diese Aufgabe zu erfüllen: Wir haben die Intelligenz dazu. Wir haben die Erfahrung. Das Einzige, was wir noch brauchen, ist die Willenskraft; und die haben nur die wirklich großen Teams.“ Leidenschaftliches Engagement kann nur dann entstehen, wenn der Chef des Teams wirklich an die Erreichbarkeit seiner Vision und seines strategischen Ziels glaubt.

Die drei nicht verbalen Taktiken – lebendige Sprechweise, Gestik und Mimik – sind ebenfalls wichtige Werkzeuge einer charismatischen Führungspersönlichkeit. Doch mit solchen Gaben ist nicht jeder von Natur aus gesegnet. Außerdem bestehen hier die größten kulturellen Unterschiede: Ein Auftreten, das man in manchen asiatischen Ländern als zu temperamentvoll empfinden würde, wäre für den südeuropäischen Raum vielleicht zu zurückhaltend. Trotzdem ist es wichtig, diese Taktiken zu erlernen und zu üben, weil Ihre Zuhörer sie leichter aufnehmen und verarbeiten können als verbale CLTs. Außerdem können Sie Ihre Reden und Ansprachen dadurch akzentuieren, damit die Aufmerksamkeit Ihres Publikums nicht erlahmt (siehe auch die Grafik „Voller Körpereinsatz“) .

Ausgewogene Kombination sinnvoller Taktiken – Der Praxischeck

Nachdem Sie die CLTs kennengelernt haben, stellt sich die Frage, wie Sie anfangen, diese in Ihrem Berufsleben einzusetzen. Die Antwort darauf ist ganz einfach: durch Vorbereitung und Übung. Planen Sie diese Taktiken bei der Ausarbeitung einer Rede oder Präsentation von vornherein ein und proben Sie sie. Führungskräfte sollten auch vor Einzelgesprächen oder Teambesprechungen, in denen sie überzeugend wirken müssen, an die CLTs denken. Wappnen Sie sich mit ein paar wichtigen Taktiken, die Ihnen leichtfallen und somit auch spontan herüberkommen. Die Führungskräfte, die an unseren Schulungen teilnahmen, arbeiteten in Gruppen an der Verbesserung ihres Charismas und erhielten auf diese Weise Feedback voneinander. Sie können stattdessen Ihren Ehepartner oder einen hilfsbereiten Kollegen um Rückmeldung bitten; oder nehmen Sie Ihre Performance auf Video auf und üben Selbstkritik.

Das Ziel besteht nicht darin, in jedem Gespräch sämtliche CLTs anzuwenden, sondern sich um eine ausgewogene Kombination sinnvoller Taktiken zu bemühen. Mit ein bisschen Zeit und Übung wird Ihnen das auch spontan gelingen.

Ein anderer Manager, der diese Taktiken vor sechs Jahren erlernte und danach Chief Operating Officer seines Unternehmens wurde, sagt, dass er die CLTs jetzt jeden Tag nutzt – nicht nur beruflich, sondern auch im Privatleben. Vor kurzem griff er in einer Ansprache an sein Team über einen bevorstehenden Standortwechsel auf diese Taktiken zurück, und die notwendige Veränderung ist dadurch „viel besser umgesetzt worden als erwartet“.

Wenn Sie glauben, nichts an Ihrer Ausstrahlung verbessern zu können, weil Sie nun einmal von Natur aus keine charismatische Persönlichkeit sind, täuschen Sie sich. In unseren Studien konnten sich gerade die Manager mit der niedrigsten Charisma-Bewertung am stärksten denjenigen Kollegen annähern, denen die Anwendung dieser Taktiken leichtfiel. Natürlich können Sie noch so viel üben und werden trotzdem kein Winston Churchill oder Martin Luther King. Aber mithilfe der CLTs werden Sie in den Augen Ihrer Mitarbeiter charismatischer wirken, und das macht Sie automatisch zu einer besseren Führungskraft.

© 2012 Harvard Business Publishing

Advertisements

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s